Как учитель из Пензы заработал 700 млн рублей на «умных» бензоколонках

Пензенец Михаил Колесников собирался стать учителем географии, но развал СССР привел его на биржу, где он начал торговать бензовозами. Пережив гиперинфляцию и кризис, предприниматель открыл завод по производству «умных» бензоколонок, которые принесли ему в 2019 году 678 млн рублей выручки

«Топливо — универсальная валюта. И эту валюту очень сложно контролировать. Раньше, когда не было автоматических систем, приходил бензовоз, сливал топливо в резервуар, человек лез на крышку резервуара, линейкой замерял, сколько пришло, перемножал по таблицам, заносил в тетрадку — и все», — рассказывает в интервью Forbes предприниматель Михаил Колесников. По его словам, сотрудники компаний, которые таким образом оценивали потребление топлива «на глаз», нередко пользовались невнимательностью работодателя и сливали часть горючего, скрывая настоящую цифру расхода или разбавляя остатки топлива водой, чтобы «излишки» залить в личное авто или перепродать знакомым по сходной цене.

Колесников решил обуздать тягу недобросовестных россиян к краже корпоративного бензина и дизельного топлива. Его «умные» бензоколонки отслеживают время и объем заправки и не дают водителям слить лишнее. Благодаря технологии клиенты Колесникова — «Алроса», «Автодорога» и другие компании из России и СНГ — сокращают расходы на топливо на 10–20%. А сам предприниматель за неполный 2019 год уже получил 678 млн рублей выручки.

Географ глобус продал

Михаил Колесников родился в Пензе в 1971 году в семье школьной учительницы и водителя. Мама настояла, чтобы сын тоже стал учителем. В 1987-м он поступил в Пензенский государственный педагогический университет — на учителя географии и биологии. Правда, в школе проработал всего месяц, и то во время студенческой практики.

Карьера педагога Колесникова не привлекала: «Внутри я протестовал и хотел чего-то большего». Параллельно учебе он начал пробовать себя в разных сферах. На младших курсах продавал на рынке малину из сада дедушки. А спустя пару лет стал «мотаться» с друзьями по 600 км в Москву — за меховыми шарфами, косметикой и прочими «дефицитом»: покупали товар за 5–10 рублей, перепродавали с рук за 20–25 рублей. Денег хватало, чтобы не зависеть от родителей.

«Есть мир, для которого твой продукт может быть уникальным. То, что у нас кажется обыденным, там будет встречаться на ура»

В это время в стране начали появляться кооперативы — подул «ветер перемен», вспоминает предприниматель. Самостоятельную «коммерческую» карьеру он начал с работы брокером на товарно-сырьевой бирже, которая открылась в Пензе в 1991-м. Торговал фанерой, кожей, калькуляторами — «чем придется». Вместе с партнерами Колесников находил покупателей, выставлял счет с 30-процентной наценкой, а потом выкупал товар у производителей.

Чтобы капитал не съела гиперинфляция, из-за которой в начале 1990-х цены иногда росли на треть в месяц, на заработанные 1000 рублей молодой брокер купил видеомагнитофон. Вложение оказалось удачным — через год цена на технику выросла до 9000 рублей. «Сейчас это кажется абсурдом, а в начале 90-х видеомагнитофон с телевизором можно было запросто обменять на квартиру», — вспоминает Колесников. Прибыль от продажи «видака» предприниматель тоже пустил в дело.

Двигатель торговли

Одним из клиентов пензенской биржи был Грабовский завод спецавтомобилей, который производил бензовозы. До развала СССР их изготавливали по госзаказу и распределяли по предприятиям. После — тысячи машин пылились без дела. «Завод не понимал, что с ними делать», — рассказывает Колесников. При этом спрос на бензовозы остался — они были нужны сельскохозяйственным, строительным и нефтедобывающим организациям, а также логистическим операторам. Но покупатели не знали, где взять машины, — информации о производителях спецтехники не было в свободном доступе.

Чтобы соединить завод с клиентами, Колесников вложил вырученные от продажи видеомагнитофона средства в рекламу. Сработало — первый же покупатель заказал два бензовоза на 350 000 рублей. Колесников действовал по уже привычной схеме: выставлял клиентам счет, выкупал на эти деньги машины у производителя, а разницу — 30–35% — оставлял себе. Доход с первой сделки составил около 100 000 рублей — в 10 раз больше затрат на рекламу.

Удача воодушевила Колесникова, и он решил повторить успех. Предприниматель вложил все накопления в рекламу в «Комсомольской правде», тираж которой достигал рекордных 20 млн экземпляров. Денег хватило всего на две строчки, где предприниматель с разрешения родителей указал домашний телефон — офиса у него тогда еще не было.

Идея снова сработала: «Телефон разрывало от предложений. Представить не могу, что бы произошло, если бы я запустил колонку или объявление побольше». Всего завод получил 50 заказов.

На фото: мини-АЗС производства Benza

Инфляционная ловушка

В 1993-м Колесников открыл компанию «Пензаспецавтомаш». В лучшие месяцы предприниматель помогал продавать производителю по 80 бензовозов в месяц. Бывшие советские республики начали вводить собственные валюты и спешно избавлялись от рублей. Один литовец, вспоминает Колесников, приехал за бензовозами с чемоданом наличности. «Казалось, деньги текут рекой, бесконечным потоком», — признается предприниматель. Сверхдоходы он «без зазрения совести» тратил на себя.

Но «золотую жилу» — продажу бензовозовов — быстро подхватили и другие брокеры, и за пару лет запасы местного завода иссякли. Параллельно продолжала расти инфляция — в 1994-м показатель составил 215%. «Деньги нужно было срочно во что-то вкладывать. Надо класть яйца в разные корзины», — думал тогда Колесников. Он брался за различные проекты: от ломбарда до продажи продуктов. Вместо того чтобы диверсифицировать риски, как рассчитывал, предприниматель «распылял» капитал. Ниши схлопывались, Колесников терял деньги. Сейчас предприниматель считает это ключевой ошибкой — нужно было остановиться «на чем-то одном». Когда в 1998-м грянул кризис, его убытки составили $30 000–40 000.

«Победить человеческий фактор в части тяги присвоить что-то тебе не принадлежащее никакие технологии не в состоянии»

Колесников понял, что нужно вернуться к тому, что получалось лучше всего, — продаже бензовозов. У предпринимателя осталась $1000, на эти деньги он возобновил торговлю спецтехникой и запчастями к ней. Машины теперь приходилось закупать на заводах в соседних регионах.

Прибыль предприниматель вкладывал только в развитие бизнеса. К 2003-му Колесников накопил 2 млн рублей и купил в Пензе промышленный цех площадью 600 кв. м — решил сам производить запчасти к бензовозам. Штат его компании разросся до 10 человек — мастеров нашел по рекомендациям знакомых.

Чтобы не прогадать со спросом, предприниматель решил дождаться крупного заказа. В итоге начал с производства 1000 искрогасителей (устройство для защиты автомобилей от взрыва на опасных объектах. — Forbes). Бизнес медленно, но верно пошел в гору. В 2003-м выручка «Пензаспецавтомаша» составила 9,5 млн рублей.

Бензоколонки-конструкторы

В 2006 году один из сотрудников показал Колесникову компактную бензоколонку габаритами 40 см на 40 см из Италии, которая не уступала по функционалу классической. Аналоги нашлись и в США, но в России ничего подобного еще не было. Предприниматель решил заполнить нишу и на основе зарубежных продуктов силами своей команды разработал собственную версию мини-ТРК (топливораздаточной колонки). Поставщики комплектующих нашлись в Италии и США.

Российская колонка начала производиться компанией Колесникова под брендом Benza. Продукт выглядел как небольшой счетчик с компактным насосом. Со спросом Колесников вновь угадал: мини-ТРК российской сборки быстро начали покупать нефтяные компании. Среди клиентов появились и гиганты масштаба «Газпромнефти-Аэро», «Транснефти», «Роснефти» (копии договоров с этими компаниями есть в распоряжении Forbes), «Лукойла», «Русойла» и «Татнефти».

Кто, где, когда

Колесников начал думать над повышением эффективности бизнеса и расширением ассортимента. Тогда-то ему и пришло в голову обратиться к корпоративным клиентам не только из «нефтянки», но и из сельскохозяйственной, лесной, угледобывающей и других отраслей, которые имеют собственные автопарки и в больших объемах потребляют топливо. Такие компании сильнее всего страдают от пресловутых краж горючего водителями или другими сотрудниками, ответственными за замеры уровня бензина.

Предприниматель решил автоматизировать процесс выдачи и хранения топлива на предприятиях. Для этой задачи он вместе с командой примерно за 5 млн рублей разработал комплекс «умных» решений для клиентов — программное обеспечение, которое «вшивается» в разные виды АЗС. Датчики-чипы располагаются в резервуарах с бензином и фиксируют, кто, когда и сколько топлива заправил или израсходовал за контрольный период. По проводной или беспроводной связи система «умных» решений синхронизируется с приложением, доступ к которому можно получить с компьютера или смартфона — и удаленно в режиме онлайн следить за уровнем потребления горючего на каждом конкретном объекте.

Лучше всего разработка Benza подошла миниатюрным топливораздаточным колонкам — тем самым, что выпускала компания Колесникова с середины 2000-х. Стоили они от 15 раз дешевле классических станций — от 1 млн рублей, потребляли меньше энергии и могли работать без человека. Постепенно Benza освоила производство передвижных, контейнерных и других типов АЗС, а также научилась «под ключ» строить полноценные заправочные станции, оснащенные своим софтом. Но основной бизнес компании — в «миниатюрном» сегменте: на мобильные виды АЗС приходится 70% выручки, уточняет Колесников.

Но даже интерес корпораций не делал бизнес сверхвыгодным, констатирует Колесников: у мини-АЗС, которые каждый водитель встречает на дорогах, оказалась низкая маржинальность — меньше 6%. Benza заработала за 2008 год 85,5 млн рублей выручки, но получила всего 3,8 млн прибыли.

На фото: процесс производства передвижных АЗС Benza

Такие виды заправок востребованы в сферах, рабочие объекты в которых постоянно меняются. Тратить деньги на постройку АЗС не нужно, а благодаря мобильной установке компания точно знает, что топливо «не утекло» на сторону.

«Высокий уровень конкуренции и рост стоимости нефтепродуктов неминуемо отражается на экономической эффективности предприятий. Для уверенного развития в нынешних экономических условиях необходимо максимально снижать уровень производственных издержек за счет внедрения современных технологий контроля и учета», — рассказывает об актуальности бизнес-модели конкурент Колесникова, гендиректор производственного объединения «Топливные Модульные Системы» (ТМС) Александр Кусуров.

Кроме ТМС, «умные» заправки выпускают «АлтайСпецИзделия», «Топаз», «Экзотрон Технолоджи», УК «Баррель групп» и другие компании. Кусуров утверждает, что объем рынка оценить сложно, потому что потенциальные клиенты — любой бизнес, который потребляет больше 20 000 л горючего в месяц. «По различным оценкам, в России через корпоративные заправки реализуется 10–15% автомобильного дизельного топлива и 2–5% бензина. Для спецтехники показатель значительно выше — до 80%», — говорит Александр Кузьмин, эксперт комитета по энергетике Госдумы и гендиректор компании «Русхолтс».

«Сейчас это кажется абсурдом, а в начале 90-х видеомагнитофон с телевизором можно было запросто обменять на квартиру»

Примерно ту же оценку дает Станислав Митрахович, ведущий эксперт Фонда национальной энергетической безопасности и Финансового университета при правительстве. По его словам, доля АЗС для корпоративного пользования не превышает 10% в общем объеме рынка АЗС. При этом более чем у 60% компаний до сих пор не оптимизирован учет потребления топлива, говорит эксперт. По его мнению, внедрение «умных» АЗС необходимо, но одних технологий недостаточно — ПО тоже можно обмануть.

«Любая новая форма [учета] дает эффект, но потом и ее начинают обходить. Умельцы не стоят на месте. Новация отдалит проблему, но в комплексе ее не решит», — подтверждает руководитель аналитического управления Фонда национальной энергетической безопасности (ФНЭБ) Александр Пасечник.

Проблема должна решаться на государственном уровне, считает Митрахович: нужны упрощенная отчетность и налоговые льготы для компаний, которые ведут учет потребления топлива, чтобы контролировать расходы было выгодно. А тем, кто не поставил «умное» оборудование, должно быть сложнее пройти перерегистрацию, получить новую лицензию, заключает эксперт.

По оценке Кусурова, ТМС и Benza занимают по трети рынка каждый — они выпускают по 20 «умных» АЗС в месяц, а остальные игроки отстают «на порядок». При этом выручка ТМС за 2018 год, по данным СПАРК, в три раза меньше, чем у Benza: 139 млн рублей против 443 млн (из которых на долю «умных» АЗС, по данным Benza, приходится 310 млн. — Forbes).

Денежная колонка

Больше всего клиентов у Benza в «нефтянке», горнодобывающей промышленности и сельском хозяйстве. Всего за 13 лет у компании купили 1580 АЗС разных видов, рассказывает Колесников.

Например, заместитель главного инженера по автоматизации алмазодобывающей компании «Алроса» Сергей Гарманов узнал о Benza случайно — вбил в поисковике «топливораздаточные колонки» и выбрал пензенское предприятие из выпавшего списка: привлекли условия и сервис. Сначала «Алроса» купила одну колонку, проверила, как та работает, и со временем докупила еще пять. «Раньше учет потребления топлива каждого автомобиля мы вели вручную. Теперь все это автоматизировано», — рассказывает Гарманов. Сотрудничеством с Benza инженер доволен.

Сергей Колесов, начальник отдела логистики компании J. Rettenmaier & Söhne, которая производит натуральные волокна из возобновляемого растительного сырья, тоже наткнулся на Benza в интернете. По его словам, другие производители АЗС для компаний либо долго отвечали на сообщения, либо завышали цены, а некоторые прямо предлагали откаты. В Benza же была «низкая цена и хороший сервис». «Раньше человек просто приезжал, наливал [топливо], мы не могли это проверить. Теперь в режиме реального времени в специальном интерфейсе видим, кто, когда, во сколько заправил с точностью до литра», — рассказывает Колесов. По его словам, «умные» колонки помогли обнаружить недостачу — около 1 т в месяц, или 10% от общего объема корпоративного топлива.

По словам Колесникова, иногда сотрудники клиентов бунтуют против технологии — сваливают недостачу на ошибки системы. Но каждый раз проверки показывают, что проблема все же в людях. «Победить человеческий фактор в части тяги присвоить что-то тебе не принадлежащее никакие технологии не в состоянии. Однако системы мониторинга и учета расхода или движений нефтепродуктов способны ощутимо уменьшить злоупотребления, сведя их до уровня погрешности измерений приборов учета», — подтверждает Кузьмин из «Русхолтс».

«Любая новая форма учета дает эффект, но потом и ее начинают обходить. Умельцы не стоят на месте»

Benza работает не только в России. В 2015 году компания поставила 300 автоматизированных АЗС в Казахстан для компании MAN Oil, которая присутствует также в Узбекистане, Армении, Грузии и Киргизии. В тот год выручка пензенского предприятия, по данным СПАРК, достигла 293 млн рублей, прибыль — 30,9 млн. «Мы провели большой анализ рынка всех потенциальных производителей на территории СНГ и остановили выбор на „Пензаспецавтомаше“, так как компания зарекомендовала себя только с положительной стороны», — говорит о сотрудничестве Мадияр Смагулов, директор MAN Oil. По его словам, оборудование Benza помогает снижать расходы на горючее на 20–25%.

У Benza 120 дилеров в России и СНГ. В 2019-м компания, по словам Колесникова, уже заработала 678 млн рублей выручки и более 40 млн прибыли. План на 2020-й — выйти во Вьетнам и Индию, с компаниями из этих стран уже заключены предварительные соглашения. «Есть мир, для которого твой продукт может быть уникальным. То, что у нас казалось обыденным, там будет встречаться на ура», — надеется предприниматель.